課題
交給代理商，日本客戶不買的理由永遠傳不到總部。總部斷定日本團隊不管用，更換人員，關係歸零。
THE 3-YEAR WALL
海外企業進入日本，第三年是一道高牆
約70%在三年內撤出或大幅縮編。原因很少出在產品或市場，而是總部的期待與日本商業慣例之間的落差。日本的B2B商談需要6～18個月，母國則是60～90天。
第1～6個月
樂觀
- 「日本是大市場，邊做邊看。」
- 憑履歷招人、只靠翻譯應對、把母國的速度套用到日本
第6～12個月
疑問
- 「為什麼日本這麼慢？案子都沒進展。」
- 把「我們會再研究」誤讀為正面回應。總部開始懷疑日本團隊
第1～2年
混亂
- 「換掉日本團隊。」
- 人員更替讓關係歸零，12～18個月的累積一夕消失
第2～3年
撤出
- 「日本實在太特殊了。」
- 直接成本1億～5億日圓，再加上介紹人的信任與重返市場的路徑一併失去
WHY NOT WITH REM
有REM，就能在撞牆之前做出判斷
成功的30%有三個共通點：三年的決心、透過人脈招募、在營收之前先衡量關係的進展。REM最快12週的服務，正是用來設計這三年的期間。
第一位人選
企業撞牆的原因
憑履歷挑選。日本的商談取決於人脈與信任，沒有人脈的人再努力也站不上門口
REM的做法
擁有日本人脈與信譽的REM團隊，從第一週起就持貴公司名片投入
速度
企業撞牆的原因
把母國的速度套用到日本。要求12個月內有營收，認定日本「太慢」。越催促，越失去信任
REM的做法
在12週內蒐集商談與真實回饋，再以實際數字建立三年計畫
人員更替時
企業撞牆的原因
關係屬於個人而非公司。人一換，12～18個月的累積就消失
REM的做法
關係由團隊共同持有，並連同紀錄與know-how移交給貴公司。人員更替也不會中斷
| 企業撞牆的原因 | REM的做法 | |
|---|---|---|
| 第一位人選 | 憑履歷挑選。日本的商談取決於人脈與信任，沒有人脈的人再努力也站不上門口 | 擁有日本人脈與信譽的REM團隊，從第一週起就持貴公司名片投入 |
| 速度 | 把母國的速度套用到日本。要求12個月內有營收，認定日本「太慢」。越催促，越失去信任 | 在12週內蒐集商談與真實回饋，再以實際數字建立三年計畫 |
| 人員更替時 | 關係屬於個人而非公司。人一換，12～18個月的累積就消失 | 關係由團隊共同持有，並連同紀錄與know-how移交給貴公司。人員更替也不會中斷 |
資料來源：Incredible Consulting K.K.，2025年（該公司觀察的50餘件市場進入案例；非官方統計）
EXECUTIVE SUMMARY
從代理商經營的日本事業，到最快12週的經營決策
REM的做法
熟悉日本的REM成員作為貴公司的日本團隊，繞過代理商會見客戶、蒐集一手資訊，為繼續、調整或撤出的決策鋪路。
12週後貴公司所擁有的
與代理商以外客戶的直接商談、以日語聽到的真實回饋，以及代理商的真實狀況：決定繼續、調整或撤出的材料。
THE WALL
海外企業在日本的最大障礙是找人
在日本經營事業的阻礙因素（JETRO 2016年，n=197，資料較舊）
- 48.2%
- 難以確保人才
- 42.3%
- 以外語溝通困難
- 38.2%
- 經營成本高
- 37.5%
- 行政程序與許可制度複雜
- 37%
- 在日本經商的特殊性
- 25.5%
- 將「確保人才」列為最需改善的項目之首（2022年度，n=1,348）
資料來源：JETRO外資企業商業實態調查，2016年（n=197，四級評分中前兩級的比例；資料較舊）／同調查2022年度（2023年3月，n=1,348，「最需改善的項目」）
THE APPROACH
從勝出之道重新檢視現有的代理商與客戶
先深入理解貴公司的產品與技術，否則看不見勝出之道。在此基礎上，重新檢視代理商與既有客戶，從貴公司在日本能夠勝出的策略重新思考目標。二手資訊以AI蒐集，一手資訊面對面取得，並在會見買方之後才做決策。
勝出之道是否依然有效？
先重新理解貴公司的產品與技術，再回顧日本客戶重視什麼、什麼帶來了營收，更新面向未來的勝出之道。
現在的代理商是否合適？
把數字、合約、代理商與團隊整理在一頁上，找出卡住的地方。從日本產業的結構與市況，鎖定應接觸的產業與買方，並尋找代理商以外的客戶。
直接會見客戶
繞過代理商，REM以貴公司日本代表的身分直接會見客戶與夥伴候選，並記錄他們不買的理由。
經營決策（重新設計）
依據一手資訊決定繼續、調整或撤出。若繼續，設計代理商與直接銷售的組合。
WHY REM
與其更換日本區負責人，不如讓REM成為貴公司的一員
在日本的信任
更換日本區負責人
從零建立
讓REM成為貴公司的一員
從已經敞開的門開始：地方政府、大型企業與產業人脈
到會面所需的時間
更換日本區負責人
漫長
讓REM成為貴公司的一員
熟悉日本的REM成員以貴公司日本代表的身分，持貴公司名片親自會面
專業
更換日本區負責人
一人份
讓REM成為貴公司的一員
依專案編組專業人才（法規、產業）。know-how移交給貴公司的日本團隊
人員更替時
更換日本區負責人
關係消失，需一年以上才能恢復
讓REM成為貴公司的一員
關係由團隊持有。紀錄留存，工作不中斷
成本
更換日本區負責人
固定成本先行
讓REM成為貴公司的一員
按月計費。12週後由貴公司決定是否繼續
| 更換日本區負責人 | 讓REM成為貴公司的一員 | |
|---|---|---|
| 在日本的信任 | 從零建立 | 從已經敞開的門開始：地方政府、大型企業與產業人脈 |
| 到會面所需的時間 | 漫長 | 熟悉日本的REM成員以貴公司日本代表的身分，持貴公司名片親自會面 |
| 專業 | 一人份 | 依專案編組專業人才（法規、產業）。know-how移交給貴公司的日本團隊 |
| 人員更替時 | 關係消失，需一年以上才能恢復 | 關係由團隊持有。紀錄留存，工作不中斷 |
| 成本 | 固定成本先行 | 按月計費。12週後由貴公司決定是否繼續 |
資料來源：在日本的首要障礙是「難以確保人才」，48.2%（JETRO 2016年，n=197，資料較舊）／代表更替損失12～18個月（Incredible Consulting 2025年，該公司觀察）／5家法人：REM實績
12 WEEKS
最快12週的進行方式：鎖定 → 會面 → 決策
在招募或設立法人之前，先會見買方。貴公司需提供：每月兩次定期會議的決策者、一位聯絡窗口，以及資料與價格。
第1～4週（通常2週）
鎖定
- 先理解貴公司的產品與技術（勝出之道的前提）
- 以一句短文更新勝出之道
- 把數字、合約、代理商與團隊整理在一頁上，找出停滯之處
- 確認會面對象名單、商談的定義與目標件數
第5～10週
會面
- 繞過代理商，REM作為貴公司的日本團隊會見客戶
- 以能傳達到總部的形式，記錄反應與不購買的理由
- 對照現實修正最初的策略並更新
第11～12週
決策
- 由貴公司經營層整體決定繼續、調整或撤出
- 繼續或調整：設計代理商與直接銷售的組合
- 撤出：以可重新起步的方式收尾的程序
FEES
費用：月費 ＋ 成果報酬
月費 USD 4,000 起（未稅）＋ 成果報酬
最快12週的投入。專業人才的工時依專案個別報價。成果報酬依「商談」件數計算；商談的定義與目標件數於第1～4週與貴公司共同確認。不預先承擔招募或設立法人的固定成本。
成果報酬比例（以目標10件為例）
- 0～3件：0%
- 4件：25%
- 5件：50%
- 6～9件：60～90%
- 10件以上：100%
目標件數非10件時，依相同比例換算。成果以商談、合作與簽約的進展確認，不保證營收。